ZZL. Postaw na bezpieczeństwo!

Niekiedy naturalnym etapem rozwoju kariery jest awans, który związany jest z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Tym samym twoim zadaniem jest zadbać o to, by ludzie robili rzeczy, które robić powinni, by byli efektywni, by przyczyniali się do rozwoju organizacji. 

Definicje zarządzania zasobami ludzkimi 

To zarządzanie ludźmi różnie jest przez różne osoby definiowane, różni naukowcy inaczej też widzą jego zakres. Przykładowo M.Kostera uważa, że zarządzanie to polega na planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na ich dopasowaniu do siebie i strategii organizacji. Z kolei A.Pocztowski przedstawia zarządzanie zasobami ludzkimi jako koncepcję zarządzania w obrębie funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie traktowane są jako aktywa przedsiębiorstwa i źródło jego konkurencyjności. M.Armstrong uważa natomiast zarządzanie zasobami ludzkimi za strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa, przy czym każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organizacją jako całością. Zarządzanie zasobami ludzkimi postrzega ludzi jako cenne źródło sukcesów firmy i traktuje ich nie jako koszty ale jako majątek trwały. 

Anand Dílvar "Niewolnik. Jak przebudziłem się do życia "

Tytuł: Niewolnik. Jak przebudziłem się do życia 

Autor: Anand Dílvar 

Wydawnictwo: Samsara 

„Ludzie kierują się błędnym przekonaniem, że trzeba koniecznie coś zdobyć, żeby być szczęśliwym. Nie zdają sobie sprawy, że już mają wszystko, czego potrzebują. Nie rozumieją, że szczęście to pewne podejście do życia, to stan umysłu, nawyk” – te słowa powinny trafić do serca każdego z nas, choć tak naprawdę nie są żadnym odkryciem. Niestety, tylko niewielka grupa ludzi rzeczywiście posiada zdolność odczuwania szczęścia, rozumianego nie jako stan posiadania, ale jako stan umysłu, odczucie związane nie z tym, czego nie mamy, a mieć chcemy, ale z tym, co jest w naszym posiadaniu, co nas otacza, z ludźmi, z którymi wchodzimy w relacje. Bycie szczęśliwym to umiejętność, której nabywanie trzeba nieustannie ćwiczyć, ale praktyka ta może zmienić nasze życie, może nadać mu nową jakość. 

Marta Pawlikowska-Olszta „Skuteczny menedżer. Czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi”

Tytuł: Skuteczny menedżer. Czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi

Autor: Marta Pawlikowska-Olszta

Wydawnictwo: Edgard (Samo sedno)

Pracownicy są dziś uważani za jeden z najistotniejszych zasobów organizacji. Zmieniające się warunki społeczno-gospodarcze, przemiany, jakie zachodzą w otoczeniu oraz zwiększająca się konkurencyjność przedsiębiorstw pociągają za sobą również zmiany w zarządzaniu tymi zasobami, a także konieczność nieustannego rozwoju. Doskonalenie (w tym samodoskonalenie) zawodowe obejmuje nie tylko kompetencje dotyczące merytorycznych kwestii, ale również umiejętności komunikacyjnych, zarządzania sobą w czasie, właściwej priorytetyzacji zadań. Zrozumiałym jest, że zwiększone wymagania wobec pracowników są równoznaczne, z większymi oczekiwaniami wobec menedżerów. Dlatego też nieustannie powinni oni poszerzać zasób swojej wiedzy, uczestniczyć w szkoleniach, śledzić kariery osób, które są ich mentorami, a także sięgać po fachową literaturę, dzięki której tworzyć będą podwaliny pod realizacje nowych zadań w praktyce biznesowej.

Jedną z takich pozycji, adresowanych szczególnie do osób, które dopiero od niedawna sprawują funkcje kierownicze, jest książka autorstwa Marty Pawlikowskiej-Olszty. Opublikowany nakładem wydawnictwa Edgard poradnik „Skuteczny menedżer. Czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi”, to zbiór informacji oraz ćwiczeń, pomagających w zgłębieniu tematów związanych z realizacją zadań warunkowanych zajmowaną pozycją, ale także zawierający wiele przydatnych wskazówek, możliwych do wykorzystania również przez szeregowych pracowników w środowisku zawodowym oraz w życiu codziennym, poza organizacją.

Autorka, psycholog pracy i organizacji, w kolejnych rozdziałach wprowadza nas w tajniki zarządzania zasobami ludzkimi oraz efektywnego organizowania pracy przekonując równocześnie, że praktyczne wskazówki z zakresu zzl znajdują zastosowanie w każdych warunkach i mogą stać się uniwersalnym zestawem narzędzi, pomagających sprawować funkcje kierownicze. Książka składa się z dwóch części, z czego pierwsza stanowi niezwykle cenne źródło wiedzy dotyczącej podstaw zarządzania kadrami. Znajdziemy tu treści związane z podstawowymi prawami psychologii, regułach wpływu społecznego w zarządzaniu, motywacji, kompetencji efektywnego menedżera czy zarządzaniu sobą w czasie. Nauczymy się także bronić przed manipulacją, budować organizację uczącą się, a także radzić sobie ze stresującymi sytuacjami.

Część druga obejmuje kwestie praktyczne – autorka zawarła tu wiele wskazówek dotyczących procesów zarządzania ludźmi, począwszy od budowy zespołu po budowanie wizerunku menedżera. Pawlikowska-Olszta tłumaczy, w jaki sposób udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej oraz pokazuje, w jaki sposób planować zadania i nadawać im priorytety. Dowiemy się także, jak przygotować skuteczny proces rekrutacji, jak rozwijać potencjał pracowników i wybierać dobre szkolenia, a także jak minimalizować ryzyko konieczności rozstania się z pracownikiem, a jeśli już do tego dojdzie – jak zgodnie z prawem rozwiązać umowę o pracę oraz w jaki sposób można pomóc zwalnianej osobie.

Wszystkie treści zawarte w książce „Skuteczny menedżer” zostały uzupełnione o liczne przykłady, wskazówki, a także ćwiczenia, które warto wykonać, by w praktyce sprawdzić przyswojone wiadomości, by móc doskonalić siebie w działaniu. To wszystko sprawia, że książka Marty Pawlikowskiej-Olszty jest pozycją wartą uwagi, która pomoże odnaleźć się na nowym, kierowniczym stanowisku, ale też doskonalić swoje umiejętności niezależnie od pełnionej funkcji. Autorefleksja, analiza swojego potencjału, wykonanie zawartych w poradniku ćwiczeń pozwala nam lepiej zrozumieć siebie, pracować nad słabymi stronami i eliminacją zagrożeń, wzmacniać nasze atuty, stawać się nie tylko lepszym menedżerem, ale i lepszym człowiekiem, który doskonale odnajduje się w pełnionej przez siebie roli.

Susan Fowler „Dlaczego motywowanie ludzi nie działa … i co działa”

Tytuł: Dlaczego motywowanie ludzi nie działa … i co działa

Autor: Susan Fowler

Wydawnictwo: MT Biznes

Ludzie są jednym z najcenniejszych zasobów firmy. Aby jednak zasób ten był właściwie wykorzystany, by stał się kluczowym dla efektywności działania i rozwoju przedsiębiorstwa, niezbędne jest właściwe nim zarządzanie. Niestety, mimo upływu lat i pojawiania się kolejnych teorii motywacji, wciąż jednym z najczęściej stosowanych motywatorów jest przysłowiowy „kij” (bądź „marchewka”). Tymczasem źle skonstruowane systemy motywacyjne wpływają na obniżenie wydajności pracy, powodują konflikty, nadmierne roszczenia, rotacje na stanowiskach i szereg innych problemów. Właściwie skonstruowany system motywacyjny powinien bowiem być dostosowany do indywidualnych potrzeb pracowników, powinien zawierać te bodźce motywacyjne, które są dla nich szczególnie cenne – tak przynajmniej myślano do chwili obecnej.

No właśnie, jak to jest z tą motywacją? Czy kierownik rzeczywiście musi podejmować działania, by zmotywować załogę do pracy? A może powinien po prostu nie przeszkadzać? Rewolucyjne (rewelacyjne?) spojrzenie na motywacje prezentuje Susan Fowler w swojej pracy „Dlaczego motywowanie ludzi nie działa … i co działa”. Już sam podtytuł, opublikowanej nakładem wydawnictwa MT Biznes książki, wskazuje na prawdziwą rewolucję w zarządzaniu zasobami ludzkimi. „Najnowsze metody przywództwa, dodawania ludziom energii i ich angażowania” – to najlepsza reklama publikacji, zaraz po przedmowie Kena Blancharda, zwolennika nowoczesnego przywództwa. Obserwacje i wnioski płynące z najnowszych badań naukowych, a także wspaniałe rezultaty, jakie Program Optymalna Motywacja odniósł w takich organizacjach, jak Microsoft czy NASA, sprawiają, iż warto rozważyć zmianę swojego nastawienia do procesu motywowania i zrozumieć, że proces ten w obecnej formie przynosi zwykle rozczarowania i frustracje obu stron. Współczesne rozumienie procesu motywowania oraz powodów dla którego ta motywacja nie działa, jest kluczem do sukcesu.

Autorka przedstawia nam przyczynę, która wydaje się być oczywista, a jednak jest prawdziwą rewolucją w spojrzeniu na zzl- motywacja nie działa, bo ludzie już są zmotywowani! Tym samym po lekturę tę powinni sięgnąć zarówno właściciele biznesów, jak i pracownicy działów HR, a także każda osoba zainteresowana samorozwojem i postawami wobec konkretnych wyzwań czy bodźców motywacyjnych. Książka ta może stać się prawdziwym przełomem, może wznieść organizację ponad poziomy, a dzięki niej możliwe jest stworzenie takiej kultury organizacyjnej, która sprzyjać będzie zaangażowaniu pracownika.

Skoro już w pierwszym rozdziale autorka udowodniła, że motywowanie pracowników nie działa, to w kolejnych częściach książki skupia się na tym, co w takim razie działa. Fowler przedstawia nam istotę motywacji, która sprowadza się właściwie do tego, że ludzie pragną się rozwijać i cieszyć się z wykonywanej pracy, chcą mieć moc sprawczą, budować relacje z innymi i czerpać satysfakcję z tego, że są kompetentni, że robią coś dobrze. I nie są do tego potrzebne ani kary, ani nagrody – płynie to z wnętrza człowieka, jest częścią jego natury. Dlaczego zatem z takim trudem kierownikom przychodzi zaspokojenie tych, jakże niewygórowanych potrzeb? Dowiadujemy się, że w procesie zarządzania należy uwzględnić mechanizm samoregulacji, której podstawą są trzy skuteczne techniki: uważność, wartości i cel (UWC). Autorka pisze także o niebezpieczeństwie bycia napędzanym (które wiąże się ściśle z motywacją zewnętrzną), a także o aktywowaniu optymalnej motywacji, która wiąże się z takim umiejętnościami, jak: umiejętność identyfikacji obecnej perspektywy motywacyjnej, umiejętność przejścia (lub utrzymania) do perspektywy optymalnej, a także umiejętność refleksji. Przekonamy się, że ludzie pracujący z optymalną perspektywą motywacyjną osiągają lepsze wyniki, niż pozostali, nauczymy się także przeprowadzać rozmowy MOC-y, pomagające pracownikom w identyfikacji aktualnej perspektywy i jej zamianie na optymalną.

„Wielką ironią przywództwa jest fakt, że motywowanie pracowników nie działa, gdy już są zmotywowani. Ludzie zawsze są zmotywowani (…)” – pisze Susan Flower, nakłaniając nas do zmiany perspektywy i do pomagania ludziom w zrozumieniu, dlaczego są zmotywowani. Autorka pracę nad optymalną motywacją proponuje zacząć od siebie, bowiem dopiero wówczas staniemy się wzorem do naśladowania i zainicjujemy efekt fali, która obejmować będzie coraz to nowych pracowników.

Przyznaję, że lektura „Dlaczego motywowanie ludzi nie działa…” obala większość ze znanych mi teorii, stanowiąc w swej prostocie wyższy poziom wtajemniczenia. Liczne przykłady i sytuacje motywacyjne przytoczone w książce uświadamiają nam wartość podejścia prezentowanego przez Fowler, zaś epilog, w którym scharakteryzowane zostały sylwetki mistrzów motywacji uświadamia nam, że pora na zmiany. Osiągniecie głębokiego i trwałego zaangażowania w wykonywaną pracę nigdy nie było bardziej realne!

Frederic Laloux „Pracować inaczej”

Tytuł: Pracować inaczej

Autor: Frederic Laloux

Wydawnictwo: Studio EMKA 

Zdolność elastycznego dostosowania się do dynamicznych zmian zachodzących w otoczeniu, jest podstawą sukcesu współczesnej firmy. Zmieniają się zarówno technologie, procesy produkcji czy materiały, jak i potrzeby klientów oraz ich oczekiwania. W ślad za tymi zmianami idą również oczekiwania pracowników względem firmy i samej pracy. Przestaje ona być jedynie źródłem utrzymania – ma natomiast stanowić źródło satysfakcji i umożliwiać samorozwój. Coraz więcej pracodawców dostrzega związek pomiędzy zadowoleniem pracowników, a efektywnością ich pracy, coraz więcej firm rozumie również potrzebę inwestowania w rozwój swojej kadry. Stąd też pojawienie się nowych sposobów motywowania, a także nowe techniki zarządzania (w tym zarządzania zasobami ludzkimi) oraz nacisk na kulturę organizacyjną. Te nowe trendy i nowe prawa rządzące funkcjonowaniem firm są również wynikiem dotychczasowego podejścia do organizacji, zatrudnionych w niej ludzi, zaś w praktyce są one warunkowane brakiem możliwości przekroczenia progu, który został już osiągnięty. Wyśrubowane normy, oszczędności czynione na kadrze, na innych zasobach czy rezygnacja z długofalowego planowania, będące codziennością wybranych firm sprawiły, że nadeszła pora na diametralne zmiany w podejściu do organizacji.

Zarówno do właścicieli przedsiębiorstw czy menedżerów reprezentujących pierwsze podejście, dla których ludzie są cennym zasobem, jak i do drugiej grupy, która pracowników traktuje wyłącznie jako środek co realizacji celu, którym jest zwiększanie obrotów, adresowana jest pozycja „Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości”, opublikowana nakładem Wydawnictwa Studio EMKA. Frederic Laloux, na podstawie przeprowadzonych badań napisał książkę, która powinna trafić do rąk każdej osoby, mającej realny wpływ na podejmowane w firmie decyzje, do studentów zarządzania, ale i pracowników zainteresowanych tematem. Praktyczne kwestie poruszane przez autora zwracają uwagę swoją funkcjonalnością, być może zainspirują też do zastanowienia się nad swoim stylem zarządzania. Mogą także stanowić bodziec do wkroczenia na drogę rozwoju oraz do realizacji wspólnej – kadry zarządzającej i pracowników – wizji i misji. 

Książka podzielona jest na trzy części, z czego pierwsza omawia przebieg ewolucji organizacji i zwraca uwagę na przemiany, jakie dokonywały się w świadomości ludzi oraz w modelach organizacyjnych przedsiębiorstw. Autor przytacza kolejne paradygmaty, rozpoczynając od „paradygmatu reaktywnego podczerwonego”, czyli od najwcześniejszego etapu rozwoju człowieka, kiedy ten jeszcze żył w małych grupach opartych na więzach krwi, poprzez pierwsze imperia i protoimperia, aż po współczesność. Funkcjonujące od niedawna organizacje cechuje już współistnienie modeli, Laloux unika jednak oceny, wartościowania wskazanych etapów, podkreślając zależność formy i podejścia od istniejących warunków otoczenia bliższego i dalszego. 

Część druga książki koncentruje się na szczegółach dotyczących działania organizacji na nowym etapie rozwoju – te kilka rozdziałów jest wynikiem dwuletnich badań przeprowadzonych w oparciu o funkcjonowanie podmiotów działających już w oparciu o model organizacji odpowiadający następnemu etapowi rozwoju. Jak twierdzi autor: „w miarę, jak coraz więcej ludzi wchodzi ze światem w relacje z perspektywy Ewolucyjnego Turkusu, można uczciwie założyć, iż zacznie powstawać coraz więcej tego typu organizacji”. O tym, jakie konsekwencje będzie to ze sobą niosło, dowiemy się w kolejnych rozdziałach, na łamach których zostało przeanalizowane funkcjonowanie dwunastu firm, uważających siebie za „żywy organizm”, posiadający poczuci własnego kierunku. Członkowie tych firm wsłuchują się z sygnały płynące z otoczenia i doskonale wiedzą, czym chce się stać ich organizacja. Autor, na podstawie doświadczeń firm biorących udział w badaniach, pisze również o władzy w organizacjach i problemie, jakim stała się koncentracja tej władzy u szczytu, wskazując na konkretnych przykładach, że możliwa (i wielce efektywna) jest inna struktura organizacyjna i scedowanie kompetencji decyzyjnych i odpowiedzialności na przykład na zespoły. 

Laloux odnosi się również do współistniejących struktur i praktyk, których wdrożenie jest związane z samozarządzaniem, a także do poczucia, iż jesteśmy częścią większej całości. Wyraża się to nie tylko w tworzeniu bezpiecznego i otwartego środowiska pracy, ale również w nadzorze służącym pomocy w rdzeniu sobie z problemami, w spotkaniach, a nawet w statusie danej organizacji. Autor omawia również cechy kultury organizacyjnej, rozumianej przez autora jako „sposób, w jaki załatwia się sprawy, bez zastanawiania się, jak to się robi”. 

Część trzecia książki pozwala odpowiedzieć - na podstawie wyników badań, doświadczeń minionych wieków czy bieżących obserwacji - na pytanie dotyczące warunków niezbędnych do stworzenia nowej organizacji z Ewolucyjnie Turkusowymi zasadami, strukturą, procedurami, a także kulturą. Jako niezbędne ku temu warunki wymienia przywództwo wysokiego szczebla oraz własność, zaznaczając jednocześnie, że stanowią one jedyne czynniki rozstrzygające, że wszystko poza nimi wydaje się nie mieć znaczenia.

„Coraz więcej z nas pragnie tworzyć organizacje z duszą” – pisze autor, natychmiast dodając „Problem w tym, jak to robić”. Jestem przekonana, że lektura książki „Pracować inaczej” pozwoli ten problem rozwiązać, a przynajmniej zastanowić się nad wartościami, z którymi firma chce się identyfikować oraz nad tym, jak wielkim potencjałem dysponują zatrudnieni w niej ludzie. Laloux daje nam szanse na osiągniecie przewagi konkurencyjnej, a przy tym na stworzenie organizacji Turkusu – organizacji przyszłości, będącej prawdziwa inspiracją nie tylko dla jej założycieli, ale również pracowników oraz otoczenia. Jasne wskazówki dawane przez autora i jednoznaczne wytyczne pozwalające obrać właściwy kierunek przemian tylko czekają, by je zastosować. Więc … just do it!